franchiseERFOLGE Juni-Aug. 2020

Krisen spielen sich im Gehirn ab Krisen haben meist mehr mit uns selbst zu tun als mit der Welt um uns herum. Men- schen konstruieren sich ihr Bild von der Umwelt, und dieses Konstrukt spiegelt die wahren Verhältnisse oft nicht ausreichend wider. Die Folge sind Fehlentscheidungen, die die sogenannte „Krise“ noch weiter verschlimmern. Jeder von uns konstruiert sich seine Realität aus dem was er weiß und denkt, und dieses Verhalten ist umso stärker ausgeprägt, je größer die emotio- nale Herausforderung in einer bestimmten Situation ist. Krisen führen zu mentaler Einigelung Mehr als in anderen Situationen setzt in Zeiten der Krise, wenn Zeit und Ressourcen knapp sind, die Menschen unter Stress ste- hen und sich außerordentlichen Herausfor- derungen ausgesetzt sehen, ein gedankli- cher Einigelungsprozess ein. Die Offenheit für abweichende Denkweisen nimmt ab. Frische Ideen werden als Risiko anstatt als Chance gesehen – obwohl gerade sie oft notwendig sind, um eine Organisation aus ihrer derzeitigen Situation zu manövrieren. Die Fähigkeit, Alternativen zu den einge- schliffenen Handlungsmustern zu entde- cken, nimmt rapide ab. Auf diese Weise setzt eine Abwärtsspirale von Skepsis und negativen Verhaltensdis- positionen ein, die viele hilfreiche Lösun- gen von vornherein ausschließt, noch bevor man sich überhaupt angemessen mit ihnen auseinandergesetzt hat. Die mentale Einigelung führt unter anderem auch zur Verkrustung der Organisation: Das Management und die Angestellten suchen Zuflucht in etablierten Strukturen. Wäh- rend die Welt um sie herum zu zerbröseln scheint, entwickelt sich die eigene Orga- nisation mit ihren eingespielten Prozessen, Riten und Werten zur letzten, scheinbar si- cheren Zufluchtsstätte. In Folge wächst der Anpassungsdruck in der Organisation. Die Bereitschaft, sich kritisch mit ihr auseinan- derzusetzen, schwindet; und wer doch den Mut und die Energie dafür aufbringt, zahlt unter Umständen teuer dafür. Die Wissenschaft führt das Phänomen der mentalen Einigelung darauf zurück, dass diese eingeschränkte Art des Denkens we- niger aufwändig ist als eine offene Denk- weise, denn für Erstere müssen weniger Alternativen und eine geringere Zahl von Zusammenhängen verarbeitet werden. Eine offene Denkweise verursacht hinge- gen, ökonomisch gesehen, höhere Transak- tionskosten und erfordert größere Toleranz der Handelnden. Deswegen sind Menschen gerade in unübersichtlichen Situationen, wie Krisenzeiten sie darstellen, für diese Denkweise besonders anfällig und die ne- gativen Folgen behindern die Lösung einer Krise. Das Problem ist, dass nicht nur die Organisation selbst betroffen ist. Auch die Kundenorientierung (falls vorhanden) leidet zwangsläufig, wenn die mentale Einigelung einmal damit begonnen hat, die Organisati- on einzuspinnen. Die Abwärtsspirale beschleunigt sich Im Getriebe der Organisation knirscht es, und der sogenannte “Spotlight Effect” verschlimmert diesen Effekt noch. Nach Thomas Gilovic, der den „Spotlight Effect“ untersuchte, fühlen sich Manager in Zeiten der Krise noch mehr als sonst der Beobach- tung durch die Öffentlichkeit ausgesetzt. Das Gefühl, unter Beobachtung zu stehen – obwohl es meist eher in der Fantasie der Manager als in Wirklichkeit besteht – behin- dert die Führungskräfte in ihrer Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig überlagert in Krisensituationen die Intuition das Denken. Menschen, unab- hängig davon wie intelligent und gebildet sie sind, tendieren allgemein dazu, ihre Ent- scheidungen intuitiv anstatt nach logischen Gesichtspunkten zu treffen. Die Gründe da- für sind in der Frühzeit der menschlichen Existenz verankert. In einer Krise kehrt sich die anfängliche Entscheidungsblockade häufig erst recht in hektische Aktivität und einen Wust von Entscheidungen um. Dietrich Dörner hat gezeigt, dass schlech- te Manager tendenziell weniger fragen als gute. Anstatt sich Meinungen von ihren Mitarbeitern einzuholen, neigen sie dazu, Entscheidungen im Alleingang zu treffen. Unter Druck verschärft sich diese Tendenz. Ab einer bestimmten Phase sind Krisen durch wahre Aktivitätsschübe gekennzeich- net. Aber dass viele Aktivitäten unternom- men werden heißt nicht, dass es auch die richtigen Aktivitäten sind. Als Folge dieses Verhaltens leiden Zielgerichtetheit und Lö- sungskompetenz für das eigentliche Prob- lem. Die Krise beschleunigt sich. Das Manage- ment konzentriert sich auf die falschen Dinge und Entscheidungen werden ohne angemessene Vorbereitung und Kommu- nikation getroffen. Kurzfristiges Denken nimmt überhand. Die Werte bröseln Für Mitarbeiter und Kollegen erscheint das Verhalten der Führungskräfte zunehmend 17 Foto: © sasha2109/shutterstock.com

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