franchiseERFOLGE Sept.-Nov. 2020

werbsvorteil). Welche Infrastruktur gibt es, wie ist der Standort erreichbar, welche städtebaulichen Planungen sind zu dem Standort bekannt, welches Entwicklungs- potenzial für den Markt um den Standort ist erkennbar und viele weitere Fragen mehr. Der erfahrene Franchisegeber kann diese Standortanalyse entweder selbst machen oder er beauftragt externe Fachleute mit der Erstellung einer solchen Analyse. Diese Investition, egal ob durch die Einstiegsge- bühr mit abgegolten oder gesondert vom Franchisenehmer zu bezahlen, lohnt sich bei standortabhängigen Systemen auf je- den Fall, gerade in der aktuellen Situation mit neuen Chancen und veränderten Rah- menbedingungen. Man sollte daher durchaus darauf achten, dass sich ein Franchisegeber vertraglich zur Leistung einer solchen intensiven Standor- tanalyse verpflichtet und nicht nur zur Vor- gabe eines Standortprofils, das ein Franchi- senehmer bei der Wahl eines Standorts zu berücksichtigen hat. Bei einer vertraglichen Verpflichtung zur Leistung einer Standort- analyse durch den Franchisegeber haftet dieser auch für die Qualität einer solchen Analyse und damit auch für die Folgen, die aufgrund einer falschen Entscheidungs- grundlage dem Franchisenehmer entstehen können. Hat man den geeigneten Standort gefun- den, wird dieser konkret im Franchisever- trag benannt, um dem Schriftformgebot zu genügen. Von einer Standortbestimmung kann auch der Umfang des Wettbewerbs- verbots abhängen, zum Beispiel in welchem Abstand vom Standort der Franchisegeber keinen weiteren Eigen- oder Franchisebe- trieb eröffnen oder der Franchisenehmer nicht aktiv tätig werden darf. Auch der Um- fang bzw. das Gebiet um den Standort für ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot hängt von einem festgelegten Standort ab. Die Verlegung eines vertraglich vereinbar- ten Standortes, aus welchen Gründen auch immer während der Dauer eines Franchise- vertrages hängt üblicherweise von der vor- herigen Zustimmung des Franchisegebers ab. Auch aus diesem Grund ist die Wahl des Standortes so wichtig, da dieser mindes- tens für die Dauer des Franchisevertrages dann feststeht. Nicht vergessen sollte man, dass der statio- näre Einzelhandel heute vermehrt mit nicht stationären Handelskonzepten im Internet in direktem Wettbewerb steht und die Zu- wächse sich deutlich auf den Onlinevertrieb verlagern. Da diese virtuellen Handelskon- zepte seit Jahren zu Lasten des stationären Vertriebs wachsen, in Coronazeiten deut- lich sichtbar sogar überproportional, kommt man als Franchisekandidat heute nicht mehr um die Frage herum, wie der jeweilige Fran- chiseanbieter diese Entwicklung in seinem System angemessen auch unter Rentabili- tätsgesichtspunkten berücksichtigt hat. So muss man heute vorab prüfen, wie ein Fran- chisesystem im Internet auftritt und ob der Franchisegeber das Internet zum Online- vertrieb auch selbst nutzt und vor allem wie er seine stationären Franchisepartner dort einbindet und präsentiert. Findet man als Kunde die im jeweiligen Ladengeschäft eines Systems angebotenen Waren des Systems auch im Internet und wenn ja zu welchen Konditionen? Welchen Einfluss hat ein solcher Onlinevertrieb eines Franchise- gebers dann auf die Preise eines Franchise- nehmers? Wäre dieser dann faktisch an die Preise seines Franchisegebers gebunden und kann er dann tatsächlich seine Preise noch frei selbst gestalten? In diesem Zu- sammenhang ist daher auch der „virtuelle“ Standort eines Franchisenehmers zu hin- terfragen, zumal ein Franchisegeber einem Franchisenehmer einen solchen „Internet- standort“ nicht grundsätzlich verbieten kann, was bedeutet, dass ein Franchiseneh- mer neben einem stationären Ladenge- schäft auch über das Internet mit eigenem Webshop verkaufen darf. Allerdings kann der Franchisegeber insbesondere wenn er Markenware vertreibt, diesen Internetver- trieb eines Partners vertraglich regeln und einschränken. So ist zum Beispiel aktives Marketing (z.B. E-Mail-Marketing etc.) in anderen Vertragsgebieten auch über das Internet durchaus eingrenzbar ebenso wie der Markenauftritt im Netz.

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